Le reporting après une levée de fonds. Plaisir ou corvée ?

Le reporting post levée de fond, les origines

Très souvent, nos clients nous demandent la qualité et la quantité attendues d’un reporting par les investisseurs, postérieurement à une levée de fonds en private equity.

Décryptage des principales pratiques du marché, en réalité bien moins contraignantes que ce que l’on pourrait croire, une fois préparé.

Pourquoi du reporting après une levée de fonds ?

Il faut tout d’abord comprendre pourquoi les investisseurs souhaitent mettre un place un système de reporting. La principale raison puise sa source dans la citation bien connue de William Edwards Deming : « Ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas ». Le reporting post levée de fonds a pour premier objectif de commencer ou d’améliorer la mesure prise par le management des indicateurs clés de performance de l’entreprise. C’est donc un axe « pro-business » avant d’être une manière de « contrôler » les affaires courantes de l’entreprise, ce que les investisseurs (notamment minoritaires), doivent statutairement s’interdire. Dans la majorité des cas, ces process finissent même par être plus utile au management qu’aux investisseurs, qui se retrouvent plus à l’aise pour le management et le pilotage de l’entreprise, disposant alors de données claires.

Les principales mesures de reporting pour les fonds d’investissement après une levée de fonds

Il existe plusieurs natures de reporting, habituellement liées à la chronologie d’une année fiscale (fin en date de la clôture des bilans). Ces types de reporting, décrits ci-dessous, peuvent se cumuler (en partie ou en totalité) en fonction du degré de développement et d’indépendance de la société au moment de l’opération.

Il est à ce titre important d’approfondir cette question avec sa banque d’affaires conseil, au moment de la préparation de l’opération de levée de fonds, car les modalités du reporting actées seront plus tard détaillées dans le pacte d’actionnaire signé au moment de l’opération. Le respect des termes est donc engageant pour les dirigeants.

Reporting Mensuel post levée de fonds

Il est très usuel de demander des reportings mensuels ou trimestriels (ou reporting « courant »). Ils sont très souvent basés sur des chiffres extra-comptables, comme des indicateurs clés de performances stratégiques (nombre de visiteurs, nombre de commandes, budget marketing dépensé, « churn »,…). Le reporting courant prend la forme d’un tableau de suivi coconstruit avec le fonds d’investissement durant l’étape des négociations de pacte. Si vous réfléchissez à la réalisation d’une opération de levée de fonds dans les prochains mois, soyez pro actif et listez une dizaine d’indicateurs clés (vous devriez déjà en suivre une partie). Commencez à ordonner et réaliser leur suivi au sein d’une feuille de calcul partageable.

“Board Meetings” trimestriels

Dans la quasi-totalité des opérations de levée de fonds réalisées auprès de nos clients TPE/PME, un conseil de surveillance ou « board-meeting » (non statutaires) est mis en place afin de permettre (i) la discussion de points sensibles et sujets de développement clés pour le dirigeant (recrutement management, acquisitions, investissements,…) et (ii) la validation d’investissements/d’actions hors périmètre « usuel » de la gestion de l’entreprise, validé au préalable entre dirigeants et investisseurs dans le cadre des négociations. Dans la pratique, il est très rare que les investisseurs s’opposent à ces projets tant qu'ils sont portés dans l'intérêt de la croissance du groupe et ne mette pas à risque l'entreprise.

Reporting Semestriel post levée de fonds

Il n’est pas rare qu’une situation comptable soit demandée par l’investisseur tous les 6 mois en lieu et place de la production de simples comptes annuels. Cette granularité comptable peut parfois faire peur aux dirigeants qui voient en cette méthodologie un risque de doubler la charge de travail de la fonction comptable. Beaucoup d’entre eux prévoient, dans le cadre de la réalisation d’une opération de levée de fonds, la structuration d’un pôle financier, mais ce n’est pas automatique. En réalité, la charge de travail totale de conception d’un bilan en fin d’année est presque simplement divisée par deux, étant donné que les comptes produits à 6 mois ne sont plus à produire ni à justifier dans le cadre de la production des comptes à la fin de l’année. Une bonne organisation et anticipation suffiront à absorber cette démarche.

Vote des Budgets Annuels

Quelques mois avant la clôture des comptes, le rendez-vous le plus important de l’année a lieu : celui du « vote des budgets ». Il s’agit de la présentation du business plan pour l’année N+1 (jusqu’à N+3 dans certains cas), qui détaillera le développement de l’activité « organique », les différents projets d’investissement prévus et la modélisation de leurs impacts, en phase avec le plan de développement prévu lors de la levée de fonds réalisée. Cette réunion est très importante car elle a pour objectif de valider les contours de l’activité sur les douze prochains mois. Il est important de prévoir dès la conclusion d’une opération de levée de fonds, la production d’un business plan agile, permettant sa mise à jour sous toutes ses coutures (construction du chiffre d’affaires, construction des charges, modélisation des investissements), afin de pouvoir être utilisé comme fil conducteur du développement de l’entreprise sur plusieurs années. Ce que nous faisons chez Kray&Co.

Conclusion et rôle du conseil dans le cadre d’une opération de levée de fonds

Le reporting dans le cadre d’une association avec un fonds d’investissement est donc davantage un sujet de négociation en amont de la réalisation d’une levée de fonds, et d’organisation/anticipation en aval. @Kray&Co, Nous nous efforçons d’accompagner l’ensemble de nos clients dans la maîtrise de ces concepts et ce, bien avant la signature d’une opération, afin de limiter au maximum l’impact qu’ils auront sur la gestion quotidienne de l’entreprise. Nous offrons également à nos clients un accompagnement gratuit post-opération, pour les aider à mettre en place les outils et comportements nécessaires afin de piloter leur entreprise de manière totalement fluide en intégrant ces différents « check-points », aussi utiles aux investisseurs qu’aux dirigeants.

Vous êtes dirigeant de TPE/PME en pleine croissance et portez un projet de développement structurant ? N'hésitez pas à nous contacter via le formulaire de contact ci-dessous ou à : [email protected]

Pour plus d’informations sur Kray&Co, passez sur notre site web

Pour ne rater aucune de nos nouvelles, suivez notre page LinkedIn

Header picture by : freestocks ❤️